スティーブ・ジョブズはアップルに復帰後、従来の企業構造を解体し、事業全体の経営方法を根本的に変えました。企業構造の見直しによる恩恵は、今日でもなお活かされています。
世界最大の企業、特にAppleは、2つの主要な経営課題にいかに脆弱であるかを十分に認識しています。しかし、企業があまりにも巨大であるため、根本的な変革は不可能であり、ほとんど対策を講じることができません。スティーブ・ジョブズのような大企業でない限りは。
巨大企業を悩ませているのは、部門間の競争が激化することと、ピーターの法則の組み合わせです。これは、人々が昇進を重ね、最終的には自分ができない管理職に就くという考え方です。そして、その地位に留まり、仕事ができないまま、最終的には管理職のポストはすべて、できない人材で埋められてしまうのです。
ハーバード・ビジネス・レビューによると、スティーブ・ジョブズが1997年にアップルに復帰した当時、アップルは大企業に見えた。従業員は約8,000人、年間売上高は70億ドルだった。2019年には従業員数は137,000人、売上高は2,600億ドルに達しており、それほど大きな企業ではなかった。しかし、少なくともこれらの問題の兆候は現れていた。
当時、それらの問題を克服した方法こそが、それ以降の最も革新的な取り組みのいくつか、たとえば iPhone にポートレートモードのボケ効果を追加することなど、まさにその方法によって実現できた可能性がある。
アップルの従来の企業構造を打破する
企業が製品を生産できる限り、その企業の経営形態や経営陣のオフィスの広さを気にする顧客はほとんどいない。しかし、ジョブズがアップルに復帰して以来、ほぼ四半世紀にわたり、彼が進めてきた事業再編こそが、同社が製品を生産し続けるための原動力となっている。
1997年、Appleは事実上、複数の企業を包含する一つの企業体でした。Macは、専属のゼネラルマネージャーを擁する一つの事業部門の管轄下に置かれていました。この事業部門も、他の事業部門と同様に独自の財務構造を持ち、損益計算書（P&L）を独自に管理していました。
この典型的な会計構造は、スティーブ・ジョブズが望まなかった悪影響を及ぼします。つまり、ゼネラルマネージャーであるあなたは、支出と収益の両方に責任を負うことになります。その結果、長期的な視点を失って、短期的なコスト削減と利益増加にばかり注力してしまうことがよくあります。
スティーブ・ジョブズと前CEOのギル・アメリオ
ジョブズは、各事業部門がそれぞれ独自の損益計算書を持つという考え方を廃止しました。1997年後半以降、Appleは会社全体で単一の損益計算書を持つようになりました。そのため、新しいMacのデザインを完成させるために人員を追加する必要がある場合でも、部門内の他の部分を削減する必要がなくなりました。
マネージャーの解雇
同時に、ハーバード・ビジネス・レビューによると、ジョブズはいわゆる機能別構造を作り上げました。これは、単に専門的なマネージャーだけを雇用するのではなく、会社が製造する製品に関する専門知識を活用することを意味します。
「アップルでは、『これから大企業になるんだから、プロの経営陣を雇おう』と考えた時期がありました」とジョブズは1984年に語った。「プロの経営陣を何人も雇いましたが、全くうまくいきませんでした」
「彼らはマネジメントの仕方は知っていたが、実際に何をするかは知らなかった」と彼は続けた。「もしあなたが素晴らしい人間なら、なぜ何も学べない人の下で働きたいと思うだろうか？そして、興味深いのは？最高のマネージャーとは誰なのか？彼らは、マネージャーになりたいとは決して思わないが、自分はマネージャーにならなければならないと決意する、優れた個人貢献者だ…なぜなら、他の誰も彼ほど良い仕事をできないから。」
まさにスティーブ・ジョブズらしいですね。彼は、マネジメントの専門家を育成するという考え方を、まるで完璧であるかのように、そして彼が常に主張してきたことのように提示しています。
それは、他の企業が経験してきたことを無視している。つまり、優れた仕事をする能力が、同じことをする他の人を管理する能力には決して繋がらないということだ。
さらに、彼は 1984 年にそう言ったかもしれないが、1997 年に Apple に戻るまでそれを実行しなかった。その間に、彼は NeXT を設立した経緯からそのアイデアを本当にテストしたのかもしれない。
NeXTは彼が望んだような巨大企業にはならなかったものの、その規模に達するための準備に多額の資金を費やしていた。NeXTは、典型的な企業スタイルのプロセスと経営体制を備えた大企業として設立された。
ジョブズ氏がそれに投資したことを後悔していたのか、あるいはそのデメリットを理解していたのかはわかりませんが、アップルに戻ったとき、彼は典型的な企業スタイルの経営に全面的に反対し、その信念を行動に移しました。
アップルの経営理念
ジョブズは、マネジメントはできるものの実際には何もしないマネージャーを批判しました。そして、彼ら全員を製品スペシャリストやエンジニアなどに置き換えた後、Appleのマネージャー全員が特定の特性を持つようにするプロセスを開始しました。
ハーバード・ビジネス・レビューによると、1997年から今日に至るまで、Appleのマネージャーは皆、それぞれの分野における深い専門知識を求められてきました。彼らは、自分の専門分野の細部にまで関与する能力と意欲を持たなければなりません。そして、意思決定において同僚と協力する能力も必要です。
ハーバード・ビジネス・レビューによるアップルの企業構造を示す図（出典：HBR）
ティム・クックの進化するアップル
2020年のAppleは1997年のAppleとは異なりますが、機能的な構造を維持しているのは、それがうまく機能しているからです。ハーバード・ビジネス・レビューによると、ティム・クックは単一の損益計算書を維持しつつ、会社の業務分担を調整しました。
Appleのヒューマンインターフェースチームはかつてソフトウェア部門に属していましたが、現在クック氏は、以前はハードウェア特化型のインダストリアルデザイン部門と統合しています。両部門の専門知識を融合させることで、これまで以上に相互補完性を高めています。
これらの分野は、以前よりも規模が大きくなっています。例えば、1990年代のMac用プリンターの開発といった課題と、2020年代の機械学習やAIが会社全体に影響を及ぼす状況を比較してみてください。
これは、マネージャーが自分の担当分野のあらゆる要素において完全な専門家になることが難しくなり、自分の知識をより多くの人に教える必要が出てくることを意味します。そして、新しい分野を学ばなければならないことも意味します。
Apple の経営体制は今でも機能している (ティム・クック氏の後任が社外者ではなく現 COO のジェフ・ウィリアムズ氏になる可能性が高いことに注目) が、その機能は拡大している。
管理職は、担当する仕事の量と規模が膨大であるため、自分ではできない仕事を専門家に頼らざるを得なくなり、必然的に標準的な企業モデルに近づいています。
しかし、Appleの目標は変わりません。意思決定を行う人材には、実際に何をしているのかを理解している人材を求めているのです。だからこそ、他の企業では組織的に抑制されてきたイノベーションが、Appleでは隆盛を極めているのです。
