NeXT を買収してから 15 年の間に、Apple は企業として完全に生まれ変わり、NeXT から新しい技術と方向性を獲得するとともに、NeXT 出身の多くの幹部やエンジニアを含む、スティーブ・ジョブズが率いる新しい経営陣によって完全に再考されました。
Apple以前のNeXT
NeXT Software は、1980 年代後半から 1990 年代前半にかけて 5 年間にわたり NeXT Computers の大きな市場を見つけることができず、1993 年に突如ハードウェア事業から撤退した後、Apple による買収以前、その高度なオペレーティング システム技術をいかに販売するかを模索する 3 年間の苦難を過ごした。
ソフトウェア企業として3年間活動していたNeXTは、Sun（後にHP）と提携してOpenStepを開発する計画を発表しました。OpenStepは、NeXTSTEPオペレーティング・開発環境をベースとしたオープン仕様で、SunのSolarisからMicrosoftのWindows NTまで、他のオペレーティングシステム上で動作可能です。しかし、両社は最終的に提携を断念しました。SunはJavaに注力し、HPはAppleとIBMのTaligentプロジェクトに加わり、NeXTの技術を実質的に複製するプロジェクトに加わりました。
NeXTは、NeXTSTEPのオブジェクト指向開発ツールを用いて動的なWebアプリケーションを構築する手段として、WebObjectsも開発していました。ジョブズはWebObjectsを会社の主要資産と見なし始めました。特に、Microsoftの支配が強まり、代替となるサードパーティ製OSを効果的に販売する手段がなかった市場において、その重要性は増しました。
NeXT以前のApple
1996 年までに、Apple は Windows の台頭を生き延びた唯一の主要コンピューティング プラットフォームとなり、Microsoft の独占ライセンス契約に囚われた PC 市場で、IBM の OS/2 から Sun Solaris、BeOS、NeXTSTEP に至るまで、他の代替 OS ライセンスが十分な購入者と開発者を得られずに苦戦する中、Macintosh ハードウェアの販売によって持ちこたえました。
Appleは事業を営んでいたものの、苦境に立たされていました。クラシックなMacintoshシステムソフトウェアの近代化に向けた独自の取り組みは失敗に終わり、コンピューティング業界における存在感を維持するための時間も刻一刻と迫っていました。AppleはIBM（後にHP）と提携し、NeXTSTEPに似たシステム「Taligent」を開発し、独自のCoplandオペレーティングシステムの提供も試みましたが、どちらの取り組みも製品化には至りませんでした。
AppleはBe社との交渉を開始し、同社の実験的なOSがMacintoshシリーズに新たな息吹を吹き込むことを期待していました。BeOSは既にMacのハードウェアで動作していましたが、既存のMac OSの代替として販売できる段階には程遠く、印刷アーキテクチャなどのコア機能が欠けていました。
当時、経営難に陥っていた Apple を立て直すために招聘された最高経営責任者のギル・アメリオは、NeXT を調査した後、NeXT を買収することで、急速に古くなりつつある従来の Mac OS に代わる、完成度が高く実績のあるデスクトップ OS を Apple に提供できるだけでなく、WebObjects、関連開発ツール、そして正当なエンタープライズ ビジネスも強化できると気づいた。
Macユーザーは、BeOSがコンシューマー／ホビーユーザー向けだったこと、そして1985年にジョブズがAppleを去り、Appleの様々なエンジニアを集めてNeXTを設立した後、NeXTが契約上コンシューマー市場参入を禁じられていたことを考えると、BeほどNeXTに馴染みがなかった。しかしアメリオは、Appleが翌年中にNeXTSTEPを搭載した新型Macを出荷できると確信しており、この戦略は「Rhapsody」と名付けられていた。
アップル + ネクスト
1996年12月20日、アップルは多くの人々を驚かせ、NeXTを4億2900万ドルの現金で買収すると発表した。150万株はジョブズ氏に譲渡され、ジョブズ氏は売却後もコンサルタントとして活動する。NeXTのウェブサイトでは、この買収を「合併」と表現していた。
NeXT買収後も、Microsoftが支配するパーソナルコンピューティング業界では、Appleを重要なプレーヤーと見なす者は事実上誰もいませんでした。Appleは、新しいNeXTStepオペレーティングシステムを新しいMac OSにし、OpenStep環境をYellow Boxレイヤーに変換することで、Mac、Windows、そしてエンタープライズ向けUnixディストリビューション間でシームレスに動作できるようにするという戦略を迅速に公表しましたが、真剣に受け止められるどころか、NeXTの既存顧客からも敬遠されました。
Dellは、オンラインストアでWebObjectsの顧客として広く知られていましたが、NeXTとのビジネス関係を解消し、Microsoftと新たなオンラインストアを立ち上げました。SunとHPもNeXTとのOpenStepパートナーシップを解消しており、AppleによるNeXT技術への支援が商業的に持続可能だと考える人はほとんどいませんでした。
Macユーザーがより本格的で複雑なUnixベースのオペレーティングシステムの採用に難色を示すにつれ、Appleは自らの目標設定を変え始めた。さらに悪いことに、Adobe、Macromedia、MicrosoftといったAppleの主要Mac開発者たちは、Yellow Box向けの開発にほとんど関心を示さず、むしろAppleに対し、従来のMac OSとNeXTの技術を融合させ、最小限の変更で既存のコードを実行できる現代的なものを開発するよう強く求めた。
理想的なパートナー同士の完璧な合併と思われたものが、次第に混乱へと陥っていった。AppleはハードウェアメーカーとのMac OSのライセンス契約に縛られ、事実上OSを無料で提供せざるを得なくなった。同時に、自社ハードウェアを利益を出して販売する能力も失っていた。クローンメーカーは、本来の目的であるMac市場の拡大どころか、ハイエンド製品の売上を奪っていたのだ。
Appleは、自社のコンピュータを安価なPCと並べて販売するだけで、両者の違いを効果的に示さない小売流通にも悩まされていました。そのため、Appleには明確に競合製品がなく、販売方法も、開発者に現状維持や将来の展望を支持してもらう方法もありませんでした。Macintoshの将来は、かなり暗い見通しでした。
Apple の唯一の他の重要な製品は、タブレット コンピュータの Newton MessagePad でしたが、これは市場でははるかに安価でシンプルな Palm Pilot に追い抜かれつつあり、Apple の注意と努力のかなりの部分を要求していました。
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AppleがNeXTを買収した翌日、ジョブズはこう記した。「業界の多くは10年以上にわたりMacintoshに依存し、Macの革新的なユーザーインターフェースをゆっくりと模倣してきました。今こそ新たなイノベーションの時です。そして、その源泉としてApple以上にふさわしい企業はあるでしょうか？ Apple II、そしてMacintoshとLaserWriterと、この業界を常にリードしてきた企業は他にありません。今回の合併により、NeXTの先進的なソフトウェアとAppleの超大量生産ハードウェアプラットフォームおよびマーケティングチャネルが融合し、新たなブレークスルーを生み出します。既存のプラットフォームを凌駕し、Appleと業界の模倣企業を今後10年以上も駆り立てる原動力となるでしょう。私は今でもAppleに深い愛着を抱いており、Appleの未来を設計する役割を担えることを大変嬉しく思っています。」
ジョブズは当初アップルの経営を引き継ぐことに興味がないと表明していたが、翌年7月、1997年夏のマックワールド・エキスポで、アメリオの後任が見つかるまで同社の暫定最高経営責任者を務めると発表した。
ジョブズはアメリオ氏（1997年のMacworld Expoにて、下の写真）の解任を主導し、直ちにその決定を覆し始めた。これにはアメリオ氏によるニュートンのスピンオフも含まれており、ジョブズは新子会社設立からわずか数週間後にニュートンをアップルに復帰させた。その後、ジョブズはアップルの製品ラインナップと事業範囲を簡素化する一連の削減を画策した。
ジョブズによる人員削減の目玉は、QuickTime TV、QuickDraw 3D、OpenDoc、HotSauce、Macintosh音声合成、Newton手書き認識など、収益を生まない多くの製品を生み出してきた研究所、Advanced Technology Groupの廃止でした。ジョブズはまた、クローン製品開発契約も終了し、AppleがMacintoshの運命を掌握できるようにしました。
ジョブズは、Appleの複雑なグローバルオペレーションを整理するため、様々なプロジェクトを縮小し、コンパックからティム・クック氏を招聘する一方で、WebObjectsを使った新しいオンラインストアも構築した。これはDellが放棄したストアに類似したもので、これによりAppleは「受注生産」のMacをユーザーに直接販売することができた。
ジョブズ氏はまた、Macintosh 製品の数をタワーとノートブックの G3 のみに削減し、翌年には象徴的な新しいコンパクトなオールインワンとして iMac を追加し、1999 年には一般向け iBook ノートブックを追加しました。新しいハードウェアを量産する一方で、ジョブズ氏はクラシックな Mac OS も再活性化し、Copland プロジェクトから回収できるものを追加しながら、最終的な後継として Mac OS X (NeXTSTEP ベース) に取り組みました。
ジョブズのアップルは、Macの売り上げを伸ばすことにも注力し、アップル所有の小売店の建設を開始するとともに、主要ソフトウェア開発会社を買収してプロ向けアプリのスイートとiLifeの消費者向け版を組み立て、続いて生産性向上アプリのiWorkスイートをリリースした。
アップルがオープン
AppleのNeXTを中心とする開発チームは、プロプライエタリソフトウェアの開発を継続するとともに、Mac OS Xの中核となるUnix OS基盤をオープンソースプロジェクト「Darwin」として公開する計画を発表しました。Appleは自社のオープンコードに加え、既存および新規プロジェクトへのオープン開発への資金提供を開始しました。その内容は、OpenGL（Apple独自のQuickDraw 3Dに代わる）などのオープン仕様の採用から、Mac OS Xやその他のフリーUnixおよびLinuxディストリビューションで使用されているオープン印刷アーキテクチャであるCUPSの購入と継続的な保守まで多岐にわたります。
Appleはまた、オープンソースのWebKitプログラムに基づいて開発された独自のSafariウェブブラウザの開発に着手しました。この開発は、最終的にウェブにおける勢力図をMicrosoftのInternet Explorerからオープンソースへと移行させることになりました。NeXTSTEPのBSD Unixコアのオープン開発の基盤となったのと同じ開発戦略に従い、WebKitは世界で最も人気のあるウェブブラウザエンジンとなり、モバイルデバイスで唯一重要なブラウザとなりました。
Appleはまた、GNU/LinuxのGNUコンパイラコレクション開発ツールチェーン（Mac OS Xと共有）を、イリノイ大学アーバナシャンペーン校で開発中の先進的な新しいLLVMコンパイラアーキテクチャに完全に置き換える計画も開始しました。このLLVMはBSDスタイルのオープンソースライセンスの下で提供されます。AppleはこれにLLDBとClangを追加し、Unix系ソフトウェアの将来の開発方法を劇的に変化させました。
AppleはOpenGLの支援に加え、GPUハードウェアを用いて汎用的な数値計算を実行するためのOpenCL仕様も策定し、競合するグラフィックベンダーの支持を得るための中立的な仲介役を務めました。また、WebDAV、CalDAV、CardDAVをインターネットファイル、カレンダー、連絡先を扱うためのオープンスタンダードとして推進する上で、Appleは重要な役割を果たしました。
さらに、AppleはMP3、AAC、MPEG H.264をサポートすることで、オーディオストリーミング、ビデオエンコーディング、配信といった高度にプロプライエタリな世界に風穴を開け、ソニーとマイクロソフトが音楽を封じ込めることを目的としたプロプライエタリ規格でオープンオーディオ再生を置き換えようとする計画を打ち破りました。AdobeのFlashによるインターネット上のビデオ再生ストリーミングをコントロールしようとする同様の試みも、Appleが市場力のすべてを駆使してFlashを破壊し、ビデオを誰もが利用できるようにしたことで打ち砕かれました。
3ページ中3ページ目：ジョブズのアップル黄金時代、アップルのNeXTのない世界、アップルの今後
NeXT社買収から5年後の2001年、Appleは最初の直営店をオープンし、Mac OS Xの最初のビルドを出荷し、iPodでコンシューマーエレクトロニクス市場への画期的な進出を果たす準備を整えました。iPod自体はAppleのビジネスにとって非常に重要なものとなり、Apple Computerの社名から「コンピュータ」という言葉が消えるきっかけとなりました。
ジョブズは、iMac をさまざまなデバイスの中心とするデジタル ハブ戦略を概説しました。この戦略は、Apple が Mac OS X の中核基盤を継続的に改善し、ハードウェアを徐々に強化する中で、2000 年代を通じて継続されました。
2000年代半ば、ジョブズ氏はApple社にPowerPCチップからIntelへの切り替えを指示した。この動きによりMacユーザーはWindowsを実行できるようになり、企業ユーザーやまだWindowsの世界で作業する必要のある他のユーザーにとってApple社のマシンがより利用しやすくなった。
同じ頃、Apple社はタブレット型コンピュータの開発にも着手し、その取り組みは2007年にiPhoneとして実現した。iPhoneと、後にiOSと名付けられたMac OS Xの縮小版は、Macintosh本体よりもはるかに大きなビジネスとなった。
1990年代末、ジョブズはフルプライスのタブレット型コンピュータとしてiPadを発売しました。その収益への道は、iPhoneの大成功によって切り開かれました。iPhoneは熾烈な競争と確固たる地位を築いた市場に参入し、既存企業を全て圧倒しながら急成長を遂げ、世界最多販売台数を誇る携帯電話となりました。一方、iPadはiPodと同様に、独自の市場をほぼ構築し、競合他社が未だに侵入していない市場となりました。
2001年から2010年にかけて、Appleの株式時価総額は株式分割調整後の10ドルから315ドルへと上昇し、同社は世界で最も価値のあるテクノロジー企業となり、売上高と利益において世界最高を記録しました。Appleはコンピューティングという限られたニッチ市場から脱却し、iPodとiTunesで音楽と映画の市場を席巻・変革し、携帯電話業界を席巻しました（携帯電話業界では、唯一残された信頼できる競合相手は無料で提供されるオープンソースプロジェクトでした）。そして、初のタブレットの成功により、コンピューティングにおける新たなモバイルフォームファクターを導入しました。
AppleのNeXTのない世界
NeXTがなければ、そして15年前にAppleが買収した会社を率いたジョブズの情熱、創造性、そしてビジョンがなければ、Apple Computerは90年代が終わる前に買収され、解体されていた可能性が高いでしょう。MacintoshはAmigaのように歴史の脚注に過ぎなかったでしょう。
パーソナルオーディオプレーヤー市場は、おそらくマイクロソフトとその PlaysForSure システムによって独占されていただろう。このシステムは曲をロックし、出版社の気まぐれでユーザーがミックス CD に書き込める曲を制限していた。
Mac OS Xがなければ、Microsoftは今でもWindows 2000（Appleの製品名にちなんで命名されたXPではない）の開発を続けていたでしょう。Windows Vista/7、そしてAppleのMac OS XのQuartz Compositingにおける先駆的な取り組みから直接派生した、高度なGPU駆動型合成グラフィックエンジンも存在しなかったでしょう。
iPhoneがなければ、使いやすいタッチスクリーンのモバイルデバイスは存在しなかったでしょう。AndroidはiPhone登場以前と全く同じ、ボタン中心のPalmOS、Windows Mobile、Blackberryといった機種に取って代わる存在になっていたでしょう。これらの機種は過去4年間ほとんど変化していなかったでしょう。タブレットも存在しなかったでしょう。MacBook AirのようなUltrabookを開発する動きもなかったでしょう。私たちが選べるのは、安価で低品質なネットブックの選択肢だけだったでしょう。
ノキア、マイクロソフト、任天堂、ソニー、パーム、HP、アドビなどの企業の利益はほぼ揺るぎないものとなり、サービス向上のための努力をほとんど怠ることになるだろう。マイクロソフトはモバイルおよびデスクトッププラットフォーム向けに低価格のApp Storeを構築することはなく、Googleは依然としてウェブ閲覧しかできない低価格ノートパソコンの販売に注力することになるだろう。今日、破綻し、その理由も、どうすれば破綻を止められるのかも分からない企業が、依然としてテクノロジー業界を牽引しているだろう。
Appleの今後
今年、世界はアップルとNeXTの両社を創立し、自身のビジョンから逸脱したアップルを立て直し、テクノロジーとリベラルアーツの交差点に偉大さがあるという概念を復活させることができるチームを組織した人物を失ったが、ジョブズはアップルの経営陣だけでなく、世界中の他の企業が従うべき明確な遺産を残した。
Appleは企業としてかつてないほど力強くなっています。世界的な小売事業を展開し、モバイルおよびデスクトップ製品で確固たる地位を築き、研究開発の最先端を走り、潤沢な資金を保有しています。これらはすべて、15年前にはAppleが切実に欠いていたものです。
しかし、Appleは今や、失敗を見抜き、行動を起こす能力も備えています。過去15年間で、Appleは、たとえ戦略が正しいように見えても、損失が出ている事業から撤退する能力を身につけました。Xserve、Xserve RAID、Xsanでサーバー市場に参入したAppleでしたが、手厚い顧客サービスとサポートを求める市場では、単にはるかに安価な代替品を提供するだけでは不十分であることがわかりました。
Appleは、正しい道を進んでいる時に突き進むことと同じくらい、間違った場所にいる時に諦めることが成功に重要だと学んだ。Appleも同様に、プロ向けアプリの規模を縮小し、主流ユーザー向けに強力な機能を提供するようにしてきた。専門開発者の力を借りた方がより効果的な、ごく少数のプロユーザーのニーズに応えるのではなく。そして、Apple幹部は、Appleは何をすべきでないかを熟知しているという考えを常に繰り返している。
わずか15年前、Appleは「ノー」とも「イエス」とも言えず、計画を実行できず、投資家に信頼する価値があると納得させることもできませんでした。創業者を再発見し、彼のビジョンに合うように業界を再構築した同社にとって、この15年間は目覚ましい進歩を遂げました。
