10年前、ドットコムバブルの崩壊により、Appleは極めて不透明な状況に直面していました。ハイエンド製品への積極的なテクノロジー投資は頓挫し、特に同社のコア顧客であるクリエイティブデザイナー層は大きな打撃を受けていました。さらに事態を悪化させたのは、市場が崩壊しつつあるまさにその時期に、Appleはファッショナブルでハイエンドなガジェットへの需要に応えるべく、高価な新型Power Mac G4 Cubeを発売したばかりだったことです。
ドクター時代のおかげで、アップルは1996年と1997年に18億ドルの損失を計上した後、1998年からは着実に収益を回復したが、2001年1月には新たに1億9500万ドルの四半期損失を計上する事態に直面した。
しかし、同年後半に開始された一連の3つの主要な新計画の長期的な実行により、2008年に業界全体の成長を停滞させたはるかに大きな世界的不況の打撃を受けたときでも、同社は次の10年間、四半期損失を報告せずに済むことが確実となった。
マックOSX
最初の取り組みは、Mac、ノートパソコン、サーバー向けのAppleの新しいデスクトップオペレーティングシステムであるMac OS Xでした。Mac OS Xは、1996年の終わりにスティーブ・ジョブズのNeXT, Inc.から買収したNeXTSTEPテクノロジーを基盤としていました。
同社は当初、Unix を基盤として構築され、高度なオブジェクト指向開発ツールを提供する NeXT のはるかに優れた OS を、現在古い System 7 を使用している Mac ユーザーにすぐに導入できると期待していました。しかし、Adobe、Macromedia、Microsoft などの主要な Mac 開発者の頑強な抵抗により、その期待は打ち砕かれました。これらの開発者は、当時ソフトウェア開発ロードマップの実現に関してひどい実績があり、財政的に苦境に立たされていた企業が提供するまったく新しいシステムに、既存の Mac アプリケーションを移植するために必要な多大なリソースを費やすことを拒否したのです。
Apple の既存顧客は既存のソフトウェアを実行できるシンプルで使い慣れたコンピューティング環境を維持したいと考えており、NeXT のコアな顧客層の残りは Apple のハードウェアを購入することにほとんど興味がなかったことを考えると、主要な最新アプリがなければ、NeXTSTEP を実行する Mac ハードウェアを販売するのは難しいでしょう。
そのため、同社は System 7 の寿命を延ばすとともに、NeXT の先進技術と Apple の既存のソフトウェア ポートフォリオ (大規模な Mac ソフトウェア ライブラリ、QuickTime、使い慣れた Mac ユーザー環境) の価値ある部分を将来の新製品に組み込む作業に取り組まざるを得ませんでした。
野心的なプロジェクト
この作業は予定よりも長引いて、プロジェクトの規模は拡大し続けました。Appleは、次期Mac OSのメジャーリビジョンを既存のMac OSのルックアンドフィールの単なる延長にするのではなく、全く新しいグラフィック合成エンジンの設計に取り組むことを決定しました。このエンジンは、既存のMac OSやMicrosoftのWindowsとMac OS Xを差別化するために必要な高度なグラフィック効果をサポートするもので、どちらもAppleが80年代初頭に開発したQuickDrawテクノロジーに由来する比較的シンプルなグラフィックシステムを採用していました。
2001年3月、AppleはMac OS X 10.0をリリースしました。これは、前年秋に最初のパブリックベータ版をリリースした後、新OSの最初のメジャーリリースとなります。新しいMacに搭載されたものの、この新OSはMac OS 9と比べて明らかに動作が遅く、ネイティブソフトウェアが不足していたため、明らかな利点がほとんどなかったため、デフォルトのブートシステムとしては設定されませんでした。
9月には、AppleはパフォーマンスとDVD再生機能などの明らかな欠陥を修正した10.1を無償リリースしました。翌年の夏には、AppleはMac OS 9の模擬葬式を行う準備を整え、WWDCでMac開発者たちにMac OS Xこそが未来だと宣言しました。2001年の薄型新製品Titanium PowerBook、2002年の個性的なiMac G4、そして2003年のPower Mac G5（初の主流64ビットパーソナルコンピュータ）など、魅力的なハードウェアのリリースが相次ぎ、多くの評論家がMacプラットフォームを見放してから何年も経った後も、AppleはMacに新たなユーザーを引きつけました。
アップルの生き残りの鍵
Mac OS Xの開発は、Appleの復活に決定的な要因となりました。Mac OS Xは、同社がソフトウェアロードマップを確実に達成できることを証明しました。90年代を通して、Taligent、Copland、Gershwinといった数々の無駄な製品やベイパーウェアによってSystem 7を根本的に近代化できなかったことを考えると、これは重要な成果でした。
Mac OS Xは、2006年にAppleがMacintoshとサードパーティ製ソフトウェアをIntelへ迅速に移行することを可能にしました（これは、従来のMac OSでは実現不可能だったでしょう）。また、2007年のiOSで同じ開発ツールを使用できるモバイル版を提供する能力もAppleに与え、2007年のWindows Vistaのリリースまで同等の高度なグラフィック合成エンジンを提供しなかったMicrosoftのWindowsに代わる強力な選択肢を提供する基盤を築きました。Mac OS Xがなければ、今日のAppleは存在しなかったでしょう。
Apple 社は今年後半に、7 回目のメジャー リファレンス リリースとなる Mac OS X 10.7 Lion をリリースする予定です。同社によれば、このリリースではモバイル版 iOS 4 のコンセプトの多くが進化することになります。それに先立ち、同社は 1 月 6 日に Mac App Store をオープンすると発表しました。これにより、デスクトップ版 Mac OS X ユーザーは iOS スタイルの直接ソフトウェア ショッピング、ダウンロード、アップデートが可能になります。
3ページ中2ページ目: iPod
AppleのMac OS Xプラットフォームでの成功は、2001年のiPodの発売にも大きく関係しており、このiPodの発売によってAppleに対する世間の認識は劇的に変化しました。10年前の今月、AppleはiTunesをリリースしました。これは、前年に買収したCasady & Greenesの音楽ジュークボックスアプリ「SoundJam MP」をベースにした無料ソフトウェアです。
Apple の iTunes リリースの背後にある戦略は、同社が数千曲の MP3 という大規模なライブラリを保存できる 5GB または 10GB の音楽プレーヤーである iPod を発売した同年 10 月にさらに明確になった。
ハードドライブ搭載のMP3プレーヤー自体は目新しいものではありませんでしたが、デスクトップコンピュータで音楽のカタログ作成と同期ができるAppleの使いやすいiTunesソフトウェアと、iPodの高速なFireWireインターフェースとシンプルな操作性の組み合わせは、この新しいプレーヤーの独自性を高め、最終的に人気を博しました。iPodはまた、東芝の新しい1.8インチハードドライブ機構を採用したことも大きなメリットとなり、小型で洗練されたデザインでありながら、一日中使えるバッテリーを内蔵する十分なスペースを確保しました。
競合製品の多くは、非常に低速なUSB 1.0またはシリアル接続を採用していたため、音楽の同期に時間がかかり、扱いにくかったです。使いやすいソフトウェアがバンドルされている製品はほとんどなく、多くの製品はユーザーがデバイス上の複雑なメニューを操作して音楽を整理したり再生したりすることを想定していました。iPodのような薄型でコンパクトな筐体を提供する代替製品はほとんどなく、代わりに2.5インチの大型ノートパソコン用ドライブを搭載していました。
Appleは、PortalPlayerが2つのARMプロセッサをベースに作成した既存のリファレンスデザインと、Pixoとの契約に基づいて開発されたカスタムインターフェースを用いて、iPodを迅速に市場に投入しました。初代iPodモデルは、MacのデフォルトのシステムフォントであったChicagoフォントを採用することで、Macintoshへのオマージュを表明していました。
iPod現象
iPod発売初年度の販売台数はわずか37万6000台でしたが、新製品の収益性が高かったため、同社のバランスシートは潤沢になりました。2年目には、Mac以外にもWindowsユーザー向けにiPodの販売を開始し、当初はMusicMatchソフトウェアと組み合わせました。その後、2003年度には100万台近くを販売しました。翌年には440万台を販売し、真のヒット作を見出しました。iPodの販売台数はMacを上回るまでに成長しました。
iPodシリーズは2004年に、さらに小型のiPod miniを発売し、事業を拡大しました。iPod miniは、より安価で薄型の1インチマイクロドライブを搭載し、より小型のフラッシュメモリを搭載したMP3プレーヤーと価格と容量の面で競合することができました。2005年度には、低価格の新製品iPod shuffleと薄型の新製品iPod nanoの登場により、iPodは爆発的な成長を遂げ、販売台数は2,250万台に達しました。どちらの製品も、ストレージに機械式ハードドライブではなくフラッシュRAMを採用していました。
2005年以降、AppleのiPod開発は飛躍的に加速し、製品カテゴリーはiPhoneによるスマートフォン、iPadによるタブレットへと拡大しました。過去5年間のAppleの歩みについては、先日の記事「Appleの5年間：2005年のiPodから2010年のiPod touch」で紹介されました。
2004年の新サービスiTunes Music Storeを含むiTunesの急速な拡大と相まって、iPodは競合他社が追随できない文化現象となりました。AppleのiPodは、ウォークマンで長年携帯音楽プレーヤーのトップブランドとして君臨していたソニーにとって特に痛手となりました。Microsoftもまた、ハードウェアメーカーや独立系音楽ストアとの提携を通じてiPodに対抗しようとしたWindows風のライセンスモデル「PlaysForSure」の構築を試みましたが、行き詰まりました。
アップルの生き残りの鍵
iPodの売上は2007年まで急速に伸び、AppleはiPodのブランド認知度と販売経済性、そしてMac OS Xの技術的性能を活用した全く新しいモバイルプラットフォームとしてiPhoneとiPod touchの販売を開始しました。iPodの売上が経済的な貢献を果たさなければ、AppleはMacを長年、弱小なニッチ市場と結びつけてきた顧客層への販売に苦戦し、この10年間を生き延びることはできなかったかもしれません。iPodはAppleを人気のある主流ブランドへと復活させ、有能な製品開発者であり、優れたマーケティング担当者として尊敬を集めました。
iPodの世界的な販売台数の増加により、Appleは世界最大のRAM消費国としての地位を確立し、メーカーとの有利な契約交渉を可能にしました。AppleはiPodのスケールメリットを活かし、2007年に発売した8GBのiPhoneでは、競合他社が128MB以下のストレージしか搭載していなかった当時、スマートフォンとしては前例のない大容量ストレージを搭載しました。近年では、RAM調達における市場支配力を活かし、MacBook AirでSSDドライブをマスマーケットに投入しました。
3ページ中3ページ目: 小売店
AppleがMac OS XとiPodの両方を販売できたのは、今年で10周年を迎える3つ目の展開、Appleの直営店販売に大きく依存していた。90年代を通して、Appleは高級コンピュータを小売店を通して販売しようとした際に、大きな不利な状況に陥っていた。小売店は、価格のみで販売を成立させる安価なPCシステムをはるかに容易に売り込むことができたからだ。多くの小売店は、自社ブランドのPCを組み立てることでより多くの利益を得ることができ、さらにそれらのサービスとサポートを販売することで、より多くの利益を得ることができた。
初期のコンピュータは、知識豊富な販売員がいる専門店で販売されていましたが、1990 年代前半から中頃にコンピュータが一般市場に普及するにつれて、大型小売店や百貨店がコンピュータ販売の大部分を占めるようになり、顧客は価格タグとわかりにくいハードウェア仕様のリストだけを見て、複雑な購入決定を主に自分で行うようになりました。
1985年にAppleを退社しNeXTを設立したスティーブ・ジョブズは、高品質で優れたデザインのコンピュータの利点をユーザーに訴求するため、ブティック型の小売店を複数立ち上げたいと考えていました。しかし、NeXTには大規模な小売店網を構築するためのノウハウとリソースが不足しており、1993年にハードウェアの販売を断念しました。Windowsよりもソフトウェアの価値をより高く評価する企業顧客への販売に注力することになったのです。
AppleはNeXTと同様に、単純な機能チェックリストやハードウェア仕様リストでは必ずしも容易には分からないような、より洗練された製品を顧客に売り込もうとする際に、同様の問題に直面しました。どちらの会社も、サードパーティに製品の販売を委託することはできず、汎用PCと競争するために小売店の存在が必要でした。
アップルの小売業への野望
1996年、アップルは、同社の製品を販売し、ユーザーがコーヒーを飲みながら食事をしながらネットサーフィンやゲームができる「サイバーカフェ」のチェーン店を設立し、消費者にアピールする計画を発表した。
同社は、ラスベガスの「スタートレック・エクスペリエンス」やユニバーサル・スタジオの「ジュラシック・パーク」といった小規模なテーマパーク型アトラクションを建設していたランドマーク・エンターテインメントと提携しました。最初の店舗は1997年後半までに建設される予定で、ロサンゼルスに15,000平方フィートの店舗を開設し、その後ロンドン、パリ、ニューヨーク、東京、そしてオーストラリアのシドニーへと拡大していく予定でした。
1年後、アップルはサイバーカフェ計画を棚上げしたことを認め、進捗の遅れをランドマークのせいにしたようだ。アップルはAppleCafe.comドメインを登録し、ウェブサイト上で新しいサイバーカフェを「近日オープン」と宣伝していた。
ジョブズ氏、ウェブ経由でデルを攻撃
アップルはサイバーカフェとの提携に代わり、ウェブ上での自社販売に注力し、1997年後半にはG3プロセッサを搭載したMacの簡素化された新ラインアップと合わせてオンラインのApple Storeを立ち上げました。このストアは、Appleが1年足らず前にNeXT社と共同で買収したWebObjectsサーバ技術を用いて構築されました。これにより、顧客は初めてオンラインでPowerMacのカスタム構成を作成できるようになりました。
ジョブズ氏のNeXTは以前、デルと協力してオンライン小売事業を構築していたが、アップルに買収された後、デルは急いでWebObjectsから撤退した。同社の最高経営責任者（CEO）であるマイケル・デル氏は、その年の夏、ガートナー・シンポジウムの聴衆に対し、もし自分がアップルの責任者だったら「事業を閉鎖し、株主に資金を返還する」と語った。
その秋、アップルは新しいオンラインストアを立ち上げる際、ジョブズ氏はアップルがデルをターゲットにすることを発表し、「我々の新製品、新ストア、そして新しい受注生産システムで、デルを狙うつもりだ」と述べた。
野心的なプロジェクト
アップルは、シアーズ、ベスト・バイ、サーキット・シティ、コンピュータ・シティ、オフィス・マックスといった実店舗の販売店との関係がうまくいっていないことを痛感していました。アップルのMacは頻繁に電源を切られ、埃をかぶったまま放置され、一方で販売店は安価な汎用PCや自社組み立てのマシンを売り続けていました。オンラインでの取り組みに加え、アップルは1997年後半、コンプUSAと提携した新たな小売プログラムを発表しました。このプログラムでは、コンプUSAの全米140店舗にアップル製品専用の「店舗内ストア」を設け、各店舗にはアップルから給与を受け取るMacに精通した従業員を配置しました。
それから2年も経たないうちに、ジョブズはギャップ、後にJ.クルーのCEOとなるミラード・「ミッキー」・ドレクスラーをAppleの取締役会に迎え入れ、Appleは自社の直営店建設に着手し、小売、開発、不動産の専門家からなる独自のチーム編成に着手した。その後、ターゲットのマーチャンダイジング担当副社長だったロン・ジョンソンを小売事業担当上級副社長に、ギャップ出身のジョージ・ブランケンシップを不動産担当副社長に、キャシー・カルシダイスを小売事業担当副社長に、そしてソニーのアレン・モイヤーを開発担当副社長に迎え入れた。
1997年から2000年にかけて、AppleはMacを販売していたサードパーティの販売店数を2万店から1万1000店に削減しました。1998年、Appleの最高執行責任者（COO）ティム・クックは、「Appleが期待する購買体験を提供していない可能性のあるチャネルパートナーを一部削減する必要がある。すべてのパートナーに満足しているわけではない」と説明しました。
2000年にドットコムバブルが崩壊し、多くの小売業者に影響を与えた景気後退に直面したアップルは、シアーズ、ベスト・バイ、サーキット・シティ、コンピュータ・シティ、オフィス・マックスからの撤退を決定し、コンプUSAの「店舗併設型ストア」に全力を注ぎました。その後、アップルはシアーズへの再進出を果たしましたが、2001年に再び撤退しました。また、サーキット・シティとの不安定な小売提携も2001年に終了しました。
アップルが店舗をオープン
2001年5月、Appleは最初の直営店をオープンしました。効率的な大型小売店へのトレンドを拒絶し、建築家やインテリアデザイナーと協力し、堅木張りの床、ガラス張りの階段、プレゼンテーションシアター、テクニカルサポートを提供するGenius Barなど、洗練された設備を備えた小規模なブティックストアを設計しました。また、新しい店舗では、お客様が店内で試用できるMacやiPodも多数用意されていました。
Appleの小売業における成功は、誰もが予想していたわけではありませんでした。2001年5月のMacWorldの記事「Apple Stores：世紀の売上？」では、Channel Marketing Corp.のコンサルタントであるDavid Goldstein氏がAppleについて「Appleが小売店舗を開くことは全く意味がない」と述べたと引用されています。
ゴールドスタイン氏は、消費者が「Macを販売している販売店を見つけるのに苦労しているとは言っていない」ため、Appleの小売戦略は機能しないだろうと不満を述べ、「これは、Appleが消費者主導ではなくジョブズ主導であるというもう一つの例だ」と述べた。
ゴールドスタイン氏はまた、「スティーブ、ごめんね。アップルストアがうまくいかない理由はこれだ」と題する記事も執筆し、「非常に痛ましく、高くつく間違いを犯し、アップルが閉店するまでには2年かかると思う」と述べた。
アップルが小売業に参入したちょうどその時、ゲートウェイは通信販売会社から小売チェーンへの移行という失敗に終わった取り組みを断念した。最も成功したPCメーカーはデルとHPで、両社とも自社店舗で製品を販売するのではなく、サードパーティの小売業者や直販に依存していた。ゴールドスタイン氏によるアップルの小売業への批判は、特異なものではなかった。
Apple Store はまた、会社の関心を古い販売店ネットワークから、Apple が完全な管理権を持ち、何がうまくいって何がうまくいかなかったかに応じて自由に変更できる新しい小売業務に移したことで、いくらかの論争も巻き起こした。
アップルの生き残りの鍵
同社の小売事業は急速に拡大し、2001年には27店舗、続いて2002年には23店舗、2003年には米国外に進出して日本に初出店した22店舗がオープンした。英国での新しい海外店舗は、2004年にオープンした27店舗の中に含まれていた。2005年には、カナダ初出店を含む34店舗がオープンした。2006年にはさらに34店舗、2007年には33店舗がイタリアへ進出し、2008年にはドイツ、スイス、中国、オーストラリア初出店を含む46店舗がオープンした。2009年には、フランスの新店舗を含む51店舗がオープンし、2010年にはさらに39店舗がオープンして、Appleの小売事業はスペインへ拡大した。
現在、Apple Storeはボストン、ニューヨーク、シカゴ、サンフランシスコ、東京、大阪、ロンドン、シドニー、パース、モントリオール、ミュンヘン、チューリッヒ、パリ、北京、グラスゴー、ホノルル、上海の旗艦店を含め、332店舗を展開しています。Apple Storeは、消費者へのリーチというコストのかかる手段であるだけでなく、あらゆる競合店をはるかに上回る利益を上げています。
Appleの直営店は、収益源として会社を支えただけではありません。分散型コンベンションセンターとしての役割も担い、Appleはイベントの開催や製品発表の機会を得ました。AppleはMacworld Expoからの撤退理由として直営店の集客を挙げ、2007年にはジョブズ氏がフォーブス誌の記者に「私たちの店舗は、iPhoneを発売するというこの瞬間のために構想され、建設されたのです」と語っています。
繁華街に人通りの多い直営店がなければ、アップルは毎年冬に大量のiPodを出荷することも、過去4世代のiPhoneやiPadのように大々的に宣伝された発売記念イベントに大勢の人を集めることも、はるかに困難だっただろう。また、2001年第1四半期の65万9000台から直近の四半期には389万台へと急増したMacの四半期売上高の急激な伸びも見られなかっただろう。
これらの新しいMacに加え、AppleはiPodを900万台以上、iPhoneを1400万台以上、iPadを420万台販売しました。新しいApple TVでさえ、発売第1四半期で100万台以上の販売台数を記録しました。10年前にはこれらの製品は存在すらしませんでしたが、今では四半期あたり3000万台以上を売り上げています。10年前は四半期あたり100万台にも満たない売上に苦戦していたAppleにとって、今やこれらの製品は四半期あたり3000万台以上の売上を誇っています。
