5年前の今日、スティーブ・ジョブズが亡くなりました。Appleが新型iPhone 4sでSiriを発表したわずか翌日のことでした。評論家たちは、ジョブズ不在でAppleが急速に崩壊すると即座に予測しましたが、ジョブズが共同創業したAppleは、その後、急成長を遂げ、史上最大かつ最も収益性の高い企業へと成長しました。なぜ彼らは皆、これほどまでに間違っていたのでしょうか？
スティーブ・ジョブズと自信に満ちた「ノー」
ジョブズは夭折するまでの40年間、PC業界に大きな影響を与えました。1970年代には、シリコンバレーの勃興期に、若くして駆け出しの幹部として大きな役割を果たしました。全く新しいパーソナルコンピューティング業界の誕生を目の当たりにし、そしてその過程に大きく貢献しました。彼は、一般ユーザー向けにテクノロジー製品を販売する際に、何が成功し、何が失敗に終わるのかを目の当たりにしてきたのです。
1980年代、彼はPC業界と共に成長を続けました。確固たる地位を築いていたIBMとの競争が迫る中、彼は弱小企業であったAppleのMacintoshへの野心的な投資を牽引しました。この新しいコンピューティングプラットフォームは、情報を提示し、ユーザーに対応し、フィードバックを提供するための「正しい方法」を定義した、全く独自のヒューマンインターフェースガイドラインを提供しました。同時に、開発者の「自由」に「ノー」を突きつけ、プラットフォームの動作を厳しく制限することで、ユーザーにとって一貫性があり直感的な操作方法を確立するという、誤った行動も定義しました。
Macintoshは、様々なレガシーレイヤーにも「ノー」を突きつけました。標準的な5.25インチフロッピーディスクにも「ノー」を突きつけ、初期のApple IIソフトウェアやIBM PCの新たな定義とも互換性がありませんでした。Macデスクトップへの代替として、コマンドラインにも当初は「ノー」を突きつけました。
ジョブズ氏は、Macintoshとその将来に関する様々な決断において「信念の勇気」を示し、デスクトップパブリッシングのための確固たるユーザー環境を築きました。しかし、最終的にはアップル社内で抵抗に遭いました。利益の投資方法や新ハードウェアの販売方法に関するジョブズ氏の信念は、社内で一致した意見ではなかったのです。1986年までにジョブズ氏はアップルを離れ、より完全にコントロールできるプロジェクト、NeXTでやり直すことを決意しました。
NeXT社では、ジョブズ氏とApple社から引き抜いた多くの優秀なエンジニアたちが、1990年代まで、堅牢なUnix基盤上で動作する高度なソフトウェア開発フレームワークを備えた強力なネットワークシステムを用いて、職場コンピューティングの新たな未来を大胆に描き出しました。NeXT社は、Macintosh時代の「No」の決定（Unixコマンドラインなど）を一部緩和しましたが、より大胆で大胆な設計上の選択を次々と進めていきました。
ネクストキューブ
限られた市場（AppleはNeXTの販売先を実質的に高等教育機関に限定していた）における小規模企業であったNeXTにとって、デザイン面で自信を持って「ノー」をうまく表現することは困難でした。しかし、1996年にAppleがNeXTを買収し、ジョブズを故郷クパチーノに呼び戻すと、ジョブズは自信に満ちた製品とプラットフォームの定義を、大胆に「ノー」と言える力を取り戻しました。「ノー」を言うことは、優れたデザインとエンジニアリングにとって不可欠です。
優れたデザインとエンジニアリングには、「ノー」を言うことが不可欠です。確かな情報に基づいた確信に裏打ちされた自信に満ちた勇気がなければ、製品は明確な定義と目的を欠く可能性があります。1990年代のAppleは既に「イエスの文化」に陥っていました。Newton（そしてCoplandのMac OSの未来形でさえも）のような製品は、多くの目標に熱心に同意するものの、実際には達成できないという状況でした。「ノー」は単なる否定的な言葉ではなく、形成的な意味合いを持っています。「ノー」と言うことは、限られた数の「イエス」の機能に集中できることを意味します。「ノー」は成熟した自制心の表れなのです。
ジョブズへの軽蔑、そしてその後
ジョブズのカリスマ性と、「ノー」と言うことを恐れない製品を提供する自信は、批判者、特に何に対しても「イエス」と言えると約束するライバル企業を支持する人々から多くの批判を集めた。
ジョブズの死後、テクノロジー評論家たちは、Appleが「スティーブならやっていただろう」と彼らが考えることをした、あるいはしなかったとして、絶えずAppleを批判してきた。しかし、ジョブズの生涯最後の2年間、テクノロジーメディアはほぼ全員一致でジョブズのあらゆる行動を批判した。2010年のiPadに対する軽蔑的な懐疑的な反応は、Appleの新しいタブレットをあまりにも無知にも軽視するもので、ジョブズは後に伝記作家に、苛立ちと憂鬱を感じたと打ち明けている。そして、同年後半にiPhone 4の発売を阻もうと躍起になった、長期にわたる不自然な「スキャンダル」、アンテナゲート事件に至るまで、多岐にわたる。
2011年を通して、彼らは癌と闘うジョブズの健康状態を詮索することに喜びを感じ、彼の死期が近いと個人的な推測を添えた写真を投稿した。誤解のないよう、コモディティPC業界に仕える評論家たちは、アメリカの保守派がヒラリー・クリントンを憎むのと同じくらい深く、盲目的にジョブズを嫌っていた。彼らは同じ戦略を駆使した。ニクソンのウォーターゲート事件にちなんで不条理な名前をつけた捏造スキャンダルの嵐、世界のあらゆる悪事（中国の自殺を含む）の責任を個人に押し付けるスケープゴート化、そして健康問題を煽る荒らし行為だ。
しかし、ジョブズ氏が実際に亡くなると、彼らはすぐに態度を変え、ジョブズ氏の業績を尊敬しているふりをし、ジョブズ氏がいなければアップルはすぐにアイデアが尽きて消滅してしまうだろうと示唆するのが明白な目的だった。
突如として、2007年のiPhoneと2010年のiPadが、近年のAppleの業績のすべてとなり、世界に同様の革命を起こす力を持つ新しいフォームファクタの兆候は見当たらなかった。そして、ジョブズがいなければ、一体どうやって新しいフォームファクタが生まれるというのだろうか？
もちろん、これはまたしても嘘だった。ジョブズがiPhoneを独力で発明し、その後アンコールとしてiPadを手描きしたわけではない。長らく噂されていたように（そして後に法廷文書で実際に明らかになったように）、Appleのチームは当初「Safari Pad」のプロトタイプを開発していたが、その後、その技術を応用して新しいクラスのスマートフォンを開発し、より効率的に市場に投入・販売できると判断したのだ。
iPhoneとiPadの革命は、二度と再現できないような天才的なハードウェアフォームファクターではありませんでした。どちらも、AppleがMacintoshとNeXT由来の開発プラットフォームを基盤として構築し始めた、新しいタイプのテクノロジーポートフォリオの、市場性のある事例に過ぎませんでした。
大胆な一歩は、モバイルファーストのテクノロジープラットフォーム、iOSの開発でした。明確な戦略と明確な定義があり、そして何よりも「ノー」を恐れなかったのです。スティーブ・ジョブズの最大の功績は、一連の目覚ましいハードウェア製品の導入ではありませんでした。
スティーブ・ジョブズの最大の功績は、目覚ましいハードウェア製品の連続投入ではありませんでした。むしろ、最も有望な技術革新が利用可能になるたびに、それを実用化するために、規律正しくプラットフォーム開発を継続してきたことにあります。Macintoshの後にNeXT、iMac、iPod、MacBook、そしてiOSデバイスが続いたのは、まさにその通りでした。パックの向かう先、つまりオフィスのデスクトップ、次にポータブルデバイス、そしてモバイルデバイスへと、技術投資は次々と流れていきました。
Appleは現在、Apple WatchとAirPodsといった超モバイル・ウェアラブル機器の提供に向けて進化を遂げています。次なるハードウェアの形状についても、ジョブズ氏にふさわしいビジョンを欠いているわけではありません。ジョブズ氏の指揮下で数々の成功例を生み出してきた思考を、Appleはまさに凝縮し、培ってきました。そして、そのビジョンの核となるのは、「ノー」と言える力です。
私の名前はNoです。私のサインはNoです。私の番号はNoです。
ジョブズ氏が2007年にiPhoneを発表した際、彼は3つの主な特徴を強調した。それは「ワイドスクリーンのタッチコントロールiPod」と「画期的なインターネット通信デバイス」を組み合わせた「革命的な携帯電話」だった。
それはマーケティングだった。iPhoneがこれまでのスマートフォンと根本的に異なるのは、コンピューティングの洗練度において野心的な飛躍を遂げた点だ。ノキア、サムスン、ソニー、パーム、ブラックベリー、マイクロソフトのどの製品よりも高い処理能力とシステムメモリを搭載し、既存の携帯電話の処理能力の限界を考えると他のメーカーが実現不可能と考えていた、本格的なウェブブラウザとデスクトップメールを実行できる強力なコンピューティングプラットフォームを搭載していた。
Appleがこの小さな端末に詰め込んだ機能は印象的だったが、それ以上に「勇気ある」のは、Appleが意図的に「機能」を省くという大胆な決断だった。これには、他社が携帯電話の販売に不可欠だと考えていた様々な業界標準の項目が含まれていた。これは、Appleの競合他社の宣伝を任されている広報ジャーナリストによって特に強調された。
iPhoneの省略点としては、BlackBerry Enterprise Serverメッセージングや、RIMが普及させたBlackBerry特有の物理キーボード（どちらもビジネスユーザーを「クラックベリー」中毒に陥れた）のサポートが欠如していたことが挙げられる。また、簡素化されたモバイル専用ウェブサイトであるWAPの「ベビーインターネット」（日本のiモードのベビーインターネットも同様）もサポートされておらず、SunのJavaME、AdobeのFlash Lite、NokiaのSymbian、PalmOS、Windows Mobile向けに開発された既存のモバイルソフトウェアが動作するという前提もなかった。
当時、事実上すべての「スマートフォン」がJava MEを実行しようとしており、多くの機種がFlash Liteのライセンスを取得していました。Palm社は企業での存在感を高めるため、Windows Mobileをバンドルする機種に乗り換えました。ところがAppleが発表したデバイスは、スマートフォンの現状を無視しただけでなく、モバイルネットワークの未来と謳われたGSMのMMS画像メッセージングのビジョンや、CDMAの世界的な展開さえもサポートしていませんでした。
もし私たちが今日、完璧な後知恵で過去を振り返っていなければ、2006年にAppleほどの規模の企業が、当時競合ベンダーのマーケティングに基づく想定では必須と思われていたことを全く実現しない破壊的な製品でモバイル業界全体を根絶しようとしていたとは、信じ難いかもしれない。「ノー」を言うことがiPhoneの成功の核心だったのだ。
しかし、「ノー」を言うことがiPhoneの成功の核心でした。なぜなら、Appleは競合他社の仕様の変化に追随することに時間を費やすのではなく、差別化機能に注力することができたからです。iPhoneの魅力は、マルチタッチユーザーインターフェースの魔法のようなスピードとシンプルさ、メール、Safari、マップといったクライアントアプリの豊富な機能、そして音楽・映画プレーヤーとしてiPodエコシステムを拡張したことにありました。
iPhoneはAppleの最初の製品ではなかった
数年前、AppleはiPodを発売しましたが、これもまた「No」を多用していました。当時、iPodに搭載されていた汎用チップにはWindows Media DRMの再生機能があったにもかかわらず、iPodは意図的にWindows Media DRMを再生しませんでした。その結果、iPodの人気はiTunesとDRMフリーの音楽・動画ソースがiPodを支えるだけでなく、Macユーザーにも互換性のある音楽・動画を提供し続けることを可能にしました。MicrosoftはPC市場における独占権を行使し、Macをメディア再生システムとして無価値にしようとしていましたが、iPodとiTunesがその戦略を突き崩しました。
同様に、もしAppleがiPhoneにJavaアプレットやFlashコンテンツへの互換性を課していたら、SunやAdobeの意のままに動かされていただろう。これはAppleがMacで既に経験している歴史だ。Macでは、JavaやFlashプラグインのサポートに起因するセキュリティ上の欠陥やパフォーマンス上の問題が数多く発生し、Appleはユーザーにそれらを使わせることはできなかった。iOSでは、Appleは最初からやり直して、正しいことをすることができる。最優先事項は、無能なパートナーのミドルウェア・プラットフォームに依存しないことだ。
この「新しい」モバイルプラットフォーム戦略は、数十年にわたりジョブズのビジョンの中核を成していました。時にそれは間違いのように見え、NeXTが最初の10年間で商業的に大きな成果を上げられなかった主な理由だと広く考えられていました。しかし、今にして思えば、NeXTで行われた仕事は、Appleでの並行開発よりもはるかに優れていました。Appleでは1986年から1996年にかけて、ジョブズの「ノー戦略」が「イエス、もちろん、なぜダメなの？」という新しい文化に取って代わられました。
ジョブズの後、アップルは強力になった
今日の評論家たちは、ティム・クックが2014年にiOSアプリのモバイルファースト提携を結ぶまで、AppleとIBMは敵対関係にあったと考えているようだが、実際にはAppleは1980年代後半から、Macをより「イエス」にするための様々な取り組みを始めていた。MacデスクトップをUnixマシン上で動作させる取り組みを始め、PowerPCチップからOS/2マイクロカーネル、Taligentソフトウェア開発フレームワーク、Kaleida Labsマルチメディアに至るまで、様々なレベルでIBMと提携してきた。
ジョブズ氏の後、Apple は、Mac で最新のソフトウェアの横で古いソフトウェアを実行できるようにするという独自のビジョンに取り組み、同じハードウェアで複数のプラットフォーム (Unix、MacOS、OS/2) を実行することを検討し、電子メッセージ、グループ チャット、モジュール ソフトウェア、メディア共有、ネットワークのアイデアなど、さまざまな戦略を階層化しました。さらに、仮想現実や V-Twin 検索用のデータの編成とインデックス作成に関する高度な研究も行いました。
1986年から1996年にかけて、Appleは様々な少量生産のハードウェア製品をリリースしましたが、持続可能な量で販売するには苦戦しました。最終的には、ライセンスパートナーと提携し、MacおよびNewtonブランドのデバイスを共同開発しました。その中には、Motorola製のワイヤレスタブレットから、Bandai製のMacベースのゲームコンソールまで、多岐にわたりました。もしこの話に聞き覚えがあるとしたら、それはJobs氏がいない時代のAppleが、今日のGoogleと実質的に同じだからです。検索大手であるGoogleが昨日示したように、まさに「Yes-Yes」の典型です。
Yesのせいで、かつてのAppleはほぼ潰されかけました。あらゆることをやろうとした結果、Appleはほとんど何も達成できませんでした。研究と技術に何百万ドルも費やしたものの、効果的に市場に投入することはほとんどできませんでした。さらに、戦略の転換はサードパーティ開発者を遠ざけ、エンタープライズでの利用には不向きなものになっていました。エンタープライズでは、ロードマップの無作為な変更は機能ではなく、むしろデメリットとなるからです。これらはすべて、GoogleのYes-Yes! Androidも同じ理由で抱えている問題です。
1996年までに、Appleは深刻な戦略的危機に直面していました。歴代の最高経営責任者（CEO）は、同社を技術ポートフォリオとしてIBM、Sun、あるいはOracleに売却するか、あるいは、会社にとって何の成果も生まない無駄な支出を徹底的に削減することを目指していました（これはまさにGoogleがここ数年行ってきたことです）。それと並行して、ジョブズのNeXTはAppleに代替案を提示しました。それは、Macを消費者が購入したいと思う現代的なプラットフォームへと再構築するための、合理化された将来戦略でした。
ジョブズ氏、強い反対でアップルを復活させる
Appleを軌道に戻すには、規律と集中力が必要でした。ジョブズは、Appleのクローン製品、自社のMacモデルやサブブランドの混乱を招く製品群を徹底的に排除し、QuickDraw 3DからPowerTalk、そして「何でもできる」Newtonタブレットに至るまで、あらゆる社内開発を中止したことで有名です。残った焦点によって、Appleは消費者が実際に購入したいと思っている製品に狙いを定めることができました。持ち運びやすく、インターネットにアクセスしやすい新しいiMac、パワフルなモバイルコンピューティングを実現する、刷新された洗練されたデザインの新しいPowerBook、そして数年後には、音楽を持ち運べる、まさにモバイルなiPodです。
2000年代に入ると、新生Appleは最初の大きな失敗を犯しました。PowerMac G4 Cubeです。これは、2001年のドットコムバブル崩壊で揺さぶられただけでなく、モバイル化が急速に進んでいた市場に投入された、1990年代のプレミアムデスクトップコンピュータでした。Appleにとって幸運なことに、同社はモバイルへの明確かつ絶え間ない進歩をほぼ認識していました。デスクトップPCは未来ではありませんでした。AppleはMac mini、Xserve、Mac Proも手がけましたが、これらの小型製品はどれもコンピューティング戦略の中心に据えませんでした。
iPodとPowerBookの売上に加え、一般向けiBook、そしてMacBookの売上増加も相まって、Appleはバッテリー化学、効率的なコンピューティング、そして小型軽量化を通じて、モビリティをターゲットとしたソフトウェアとハードウェアの統合に注力する準備を整えました。モビリティへの注力を可能にする多くの「ノー」の決定がありました。
AppleはモバイルMacを少し小型化するだけで、Microsoftとそのパートナーが開発していたものと同じものを提供できたはずだ。CompaqとのPocket PC PDA、そしてSamsungとのコンバーチブル型ラップトップタブレット（下図）だ。これらの製品は重く、厚く、高価で、性能もそれほど高くなかったが、10年前のNewtonと同様にスタイラスペンが付属していた。まさに「Yes」の精神で、誰もが求めるものをすべて備えていた。実用性が限られ、価値も不明確であったにもかかわらず、テクノロジーメディアの専門家たちは絶賛し続けた。
これとは対照的に、ジョブズの「Apple of No」はMacプラットフォームを簡素化し、キーボード、トラックパッド、あるいは1990年代のスタイラスではなく、マルチタッチを基盤としたモバイル中心の新たなユーザーインターフェースの構築を目指しました。同時に、強力なNeXT開発フレームワークを活用し、非常に軽量かつ効率的なデバイスで強力なデスクトップクラスのアプリケーションを実行できるようにしました。
しかし、Safari（Macの旧来のソフトウェアすべてではない）が動作可能な、モバイル性に優れた新しいタブレットのApple初のプロトタイプは、独自の問題に直面しました。誰が費用を負担するのかが明確ではなかったのです。しかし、デバイスをさらに小型化できれば、電話やiPodの機能と組み合わせることで、非常に強力な新しいクラスのスマートフォンを実現できることが明らかになりつつありました。Macソフトウェアが動作しない、それほど強力ではないMacタブレットではなく、いつでもどこにでも持ち運べる、非常に強力な新しいiPhoneモバイルになる可能性を秘めていたのです。
それが iPhone の誕生でしたが、さらに重要なのは iOS の誕生でした。
いいえ vs はい
AppleはNoを効果的に活用してエンジニアリングのマイルストーンを達成し、競合他社との明確な差別化を図った、実用的かつ販売可能なスマートフォンを生み出しました。iPhoneの登場後、SamsungやHTCを含むMicrosoftのWindows Mobileパートナーは、自社の基本デバイスを改良し、Windowsデスクトップソフトウェア（実際には動作しませんでした）やスタイラスペン（機能ではなく欠点）の提供といったYesとの関連性を主張しようと躍起になりました。その後、多くのパートナーはNokiaの基本的なPDAプラットフォームが防御策となることを期待し、Symbianへと目を向けました。
2009年末までに、iOSに代わる既存のソフトウェアプラットフォームはすべて消滅の危機に瀕していました。Windows MobileやSymbianのライセンシーが次々と倒産し、iPhoneに最も近い製品を提供するGoogleのAndroidのサポートを試みることにしました。しかし、Googleは、前世紀のAppleと同様に、技術リーダーシップを発揮するよりも、常に「Yes」を主張する姿勢に徹していました。
Androidは、誰にとってもあらゆるものになることを目指し、ソフトウェアがどこにいても入手でき、煩わしい中央集権的なウォールドガーデンのようなセキュリティなしに自由に流通できることを約束しました。トラックボールやスタイラス、スライド式の物理キーボードも存在しました。キャリアによるWi-Fiの制限も存在しました。メーカーがわずかなRAMを搭載したり、ハードウェア機能を偽装したりしてコストを削減することも存在しました。
予想通り、Yes Androidキャンペーンは多くの約束が破られる結果に終わりました。Googleが海外メーカーによるiPhoneの模倣を支援しようとしていた一方で、AppleはiPhoneの多くの利点をタブレットの大きな画面で活かした、新しいコンピューティングフォームファクタの開発に取り組んでいました。成功を収めた後、AndroidクローンメーカーはiPadの模倣も試み、AppleがAdobe Flashを意図的にサポートしないことを軽蔑する拡張Yes戦略を展開しました。
GoogleはFlash、マルチウィンドウ、多数のポート、リムーバブルメモリカード、そして着脱式バッテリーパックに「イエス」と言った。iPadの成功を模倣するどころか、Android 3.0のタブレット重視は2011年を通して大失敗に終わり、恥ずべき結果となった。タブレットが「イエス」だった数年後の今日、Androidはタブレットアプリにおいて真のプラットフォームとしての強みを失っており、企業は1990年代にMacユーザーを拒絶したのと同じように、Androidタブレットを頑なに拒絶している。
Googleと並行して、MicrosoftはWindows Mobile市場の再構築を試み、タブレット向けのよりモバイル性の高いWindowsにも「イエス」と答えました。妥協は一切なし。Intelのデスクトップチップにも、ARMチップにも「イエス」。そして、従来のWindowsアプリが動作しないSurface RTタブレットにも「イエス」と答えました。
顧客は Apple の「ノー」に「イエス」と言い、すべての「イエス」製品に「ノー」と言った。
AppleのiOSは可能な場合にのみ「Yes」と言う
Appleが「ノー」と言う姿勢は、単なる恣意的な策略ではありません。初代iPhoneで明らかになった「ノー」の判断の多くは、状況と市場力によってAppleが機能を拡張し、提供範囲を広げたため、後に変更されました。これには、MMS、BES、CDMAなど、後続のサポートの追加も含まれています。
AppleのiOSプラットフォームの進化により、当初タブレットアプリに最適なサイズとして9.7インチを採用していたiPad miniのような小型タブレットも登場しました。Appleは大型のiPad Proにも展開しましたが、これは大型サイズの販売とサードパーティ開発のサポートに必要な技術が十分に整った後のことでした。Appleは2014年に大型iPhoneでも同様の展開を見せましたが、これは高画質の画面、高速アプリケーションプロセッサ、そして5.5インチiPhoneをサポートするための開発ツールが整備された後のことでした。
iOS のプラットフォーム テクノロジーの継続的な開発により、Car Play や HomeKit、Apple TV や Apple Watch の新しいプラットフォームによるエコシステムの拡張も可能になり、iOS アプリと関連サービスの需要が拡大しています。
当然のことながら、Apple は、iPhone 7 でアナログ ヘッドフォン ジャックを廃止するなど、大胆な No の決定を下したことで、いまだにかなりの批判を受けています。これは、堅牢な IP67 耐候性を実現し、触覚と 3D タッチを拡張し、強化された Bluetooth や AirPlay を通じてワイヤレス オーディオ配信を強化するという決定の犠牲となったものです。
2011年にジョブズ氏が亡くなって以来、毎年、エンジニアリングの決定においては「ノー」と言うことを学ぶという最重要原則をアップルが粘り強く把握してきた。ノーと言うことの利点が現状維持の欠点を上回る場合、アップルはレガシーという足かせや、同様の商業的成功には至らなかったライバル間のイエス・イエスの意思決定という重荷に邪魔されることなく、着実に進歩してきた。
スティーブ・ジョブズが、今日のアップルが現在行っているのと同じ決断をすべて行ったわけではないかもしれないが、必要なときに恐れずに「ノー」と言うことができる「非常に優れた」製品を作る方法を何十年も学んできた彼の経験を、他の人々が応用した結果を見たら、彼は間違いなく感銘を受けるだろう。
